Öğrenmek akıntıya karşı yüzmeye benzer, ilerlemediğiniz takdirde gerilersiniz (Çin Atasözü).

“Said, 1983’de Lübnan’da deniz piyadelerini havaya uçurmadı, Filistin intifadasını ateşlemedi, ya da Vehhabi misyonerleri imanı zayıf Batılılar üzerine göndermedi. Şüphesiz Dünya Ticaret Merkezine doğru bir uçak sürmüş de değil. Ama O, yaptıklarıyla Amerika’nın entelektüel radarlarını bozdu. O’nun Oryantalizm’i bir tabur Usame Bin Ladin’den daha çok cihad yapmıştır”(Zev Chafest, Newyork Daily News)

Merhum C. Meriç’in “Hakikat uğrunda her savaşı göze alabilen bağımsız bir mücadele adamıdır” şeklindeki entelektüel tanımına hakkıyla uyan, Filistin davasının büyük savunucusu ve “bilge şahin” lakaplı, üç yıl önce kaybettiğimiz Edward Said hakkında bir muarızı tarafından yazılanlar bilgiyle donanmış insan unsurunun önemini açıkça ortaya koymaktadır.

Entelektüel diriliş, bütün dirilişlerin temelidir. Temelinde insanın olduğu bilgi ve entelektüel sermayenin yönetimi, maddi kaynakların yönetiminden çok daha önemlidir. Bu unsurların yönetiminde başarılı olan bir yönetici diğer unsurları da kolaylıkla yönetebilir. Fakat bunun tersi aynı kolaylıkta mümkün değildir. “Filozofların yönlendirmediği toplumları şarlatanlar yönlendirir” (Condercet). Bu anlamda, belki de tarihte düşünürlerin, fikir adamlarının ve bilginlerin öncülüğünde kurulmayan tek devlet olan Amerika’nın dünyayı bu kadar tahrip etmesi manidardır.

Bilgi yönetimi; bilginin edinilmesi, paylaşılması, ve etkili bir biçimde kullanılması sürecidir (Davenport et al., 1998). Günümüzde örgütsel bilgi, bir organizasyonun en önemli varlığı olarak kabul edilmektedir. Ancak örgütsel bilginin sunduğu avantajlardan yararlanmak için onu etkin bir şekilde yönetmek gerekmektedir. Bilgi yönetimi temelde, bireylerin bilgisinin nasıl örgütsel bilgiye dönüştürüleceği ile ilgilenir ve genel olarak, örgütsel bilginin örgütün amaçları doğrultusunda etkin biçimde kullanılabilmesi için yapılması gerekenleri içerir (Kalkan, 2006). Bireylerin bilgili olması, bu bilginin örgütsel bilgiye dönüşmesi ve etkin bir şekilde yönetilmesi…

Bilgi üretiminin alabildiğine hızlandığı günümüzde, eğitimin temel hedeflerinden biri; öğrencilere bilginin önemini kavratmak ve bilginin edinilmeye değer bir şey olduğuna onları ikna etmek olmalıdır. Okul yaşamı, sadece öğrencilerin hayata hazırlandığı bir yer olarak değil, aynı zamanda hayatın bir bölümü ve hayatın kendisi olarak düşünülmelidir. Bu yüzden, okul ortamları sürekli sınavlara ve daha üst okullara öğrenci hazırlayan ortamlar olarak değil, öğrencilerin hayatlarının bir bölümünü yaşadıkları doğal ortamlar olarak görülmelidir.

Okul yıllarında öğrenme isteği ve merak duygusu harekete geçirilmemiş, okuma ve yazma alışkanlığı kazandırılmamış bir öğrencinin eğitimi yarım kalmış demektir. Bunları kazandıramayan bir eğitim kaç yıl sürerse sürsün kısır bir eğitim, bunları kazandıran bir eğitim ise isterse birkaç ay sürsün anlamlı bir eğitimdir. Açıktır ki, bir eğitim projesinin başarısı insanlara ne kadar şey öğrettiğiyle değil, insanları ne kadar geliştirebildiği, kabiliyet ve potansiyelini ne kadar ortaya çıkarabildiği ve ne gibi alışkanlıklar kazandırabildiğiyle ölçülür.

Bilgi; bilginin nerede olduğunu bilmektir (S. Ülgener). Bu anlamda yapılması gereken, öğrencilere birkaç yıl içinde unutacakları yüzlerce şeyi ezberletmek değil, onları hayatları boyu öğrenmeye devam etmelerini sağlayacak bir bilinçle donatmak olmalıdır. Kısacası, öğrenmeyi öğretmektir. Böyle bir hedef ise ancak; öğrenen örgüt (okul, üniversite vs), öğrenen öğretmen, öğrenen yönetici, öğrenen aile hatta öğrenen toplum ile mümkün olacaktır.

Öğrenen örgüt olarak yapılandırılmış bir okulda, okul yöneticisine düşen en temel görev; illaki entelektüel bir lider olmak değil, okulda var olan entelektüel potansiyeli harekete geçirmek ve bunun gerçekleşebilmesi için çalışanlara gerekli fırsat ve desteği sağlamak olmalıdır. Yönetici, kurumunda çalışan personelin öğrenme ve kendilerini gelişme ihtiyacını karşılamak için onlara kaynak, bilgi teknolojileri, kütüphane, internet, bilimsel toplantılar, hizmet içi eğitim, lisans, yüksek lisans ve doktora düzeyinde eğitim, yurt içi ve yurt dışı geziler vs alanlardaki imkân ve fırsatları sunmalıdır. Ayrıca örgütsel öğrenmeyi sağlayıcı koşulları hazırlamalıdır. Bir eğitim kurumunu öğrenen örgüte dönüştürecek ve bilgi yönetimini kolaylaştıracak bazı koşullar ve etkinlikler aşağıdaki gibi sıralanabilir.

Koşullar

Esnek, katılımcı ve sorumlulukların paylaşıldığı bir yapılanma modeli,

Bir vizyon ve bu vizyon çerçevesinde oluşturulmuş bir stratejiye sahip olmak,

Sağlıklı ve etkin bir iletişim ortamının sağlanması,

Üretkenliği, gelişmeyi ve risk almayı teşvik eden bir kurum kültürü oluşturulması,

Gerekli doküman, teknoloji ve kaynağın sağlanması,

Öğrenmeyi hızlandırıcı organizasyon ve faaliyetlerin gerçekleştirilmesi,

Etkinlikler

Sağlıklı bir idari ve akademik yapılanmaya gidilerek, gerekli birimlerin oluşturulması,

Tüm birimlerin görev ve sorumluluklarının belirlenerek yetkilendirilmesi,

Düzenli bir kayıt ve arşivleme sistemi oluşturulması,

Etkin bir bilgi paylaşım sistemi kurulması,

Profesyonel bir kişi ya da ekibe kurumsal kimlik çalışmalarının yaptırılması (Kurumun adı, logosu, WEB sitesi, kullanılan formlar, vizyon, misyon ve ilkeler vs)

SWOT analizi yapılarak, kurumun misyon, vizyon ve stratejik hedeflerinin belirlenmesi, (Strengths, Güçlü yanlar; Weaknesses, Zayıflıklar; Opportunities, Fırsatlar: Threats, Tehditler).

Her yıl bir akademik takvim hazırlanarak, yapılacak etkinliklerin ilgili herkesçe paylaşılması ve gerekli planlamaların yapılması,

Kurumu tanıtıcı bir brifing (bilgilendirme) dosyası hazırlanması,

Etkin bir hizmet içi eğitim programının uygulanması (eğiticilerin eğitimi),

Düzenli beyin fırtınası ve kalite çemberi toplantılarının düzenlenmesi,

Kuruma zengin bir kütüphane kazandırılması ve periyodik yayınların takip edilmesi,

Proje tabanlı bir eğitime geçilmesi ve proje ekipleri oluşturulması,

Tüm uygulamaların sonuçlarının görülebileceği bir dönüt sistemi kurulması,

Kişilik gelişimi, dostluk, üretkenlik ve okuma yazma alışkanlığı kazandırmaya yönelik projeler uygulanması,

İnceleme ve gözlem ağırlıklı geziler düzenlenmesi,

Kurumun sadece müdür ve müdür yardımcıları tarafından yönetilme yerine tüm birim temsilcilerinin katıldığı ve haftalık düzenli toplantılar yapan bir kurul tarafından yönetilmesi,

Elde edilen başarıların en azından bir belge ya da plaketle ödüllendirilmesi,

Çalışanlarda aidiyet duygusunu geliştirici faaliyetler düzenlenmesi,

Esnek, katılımcı, sorumlulukların paylaşıldığı ve ekip çalışmasının esas alındığı bir çalışma ortamının oluşturulması çok önemlidir. Korku ve yaptırım uygulamaya dayalı bir çalışma ortamında, insanlar sorun çözmek için değil, sorun üretmek için bir araya gelirler. Katı bir hiyerarşik yapılanmaya sahip, formaliteler içinde boğulmuş bir örgütü, öğrenen örgüte dönüştürmek hemen hemen imkânsızdır. Zira böyle bir kurumda, kuralları ve mevzuatı takip etmeye, bilimsel ve teknolojik yenilikleri takip etmekten daha çok vakit ayrılır.

Bilginin, bilgi edinmenin, okuma ve araştırmanın, inisiyatif kullanmanın teşvik edildiği bir kurum kültürü oluşturmak da çok önemlidir. Böyle bir kurum kültürü, mevcut çalışanları olumlu etkilediği gibi kuruma yeni katılanları da kısa sürede bu kültüre uyumlu hale getirecektir.

Örgütsel kültürün gücü konusunda Amerika Öğretmenler Federasyonu Başkanı Albert Shanker şu tespiti yapar. “Her yıl emeklilik, ölüm, ayrılma vs sebeplerle Newyork kenti okul sistemine on bin yeni öğretmen girmektedir. Bu yeni öğretmenler ülkenin her yanından gelir; farklı dinler, ırklar, politik görüşler ve eğitsel örgütleri temsil ederler. Fakat şaşırtıcıdır ki, üç haftalık sınıf deneyiminin ardından onları yerlerini aldıkları meslektaşlarından ayıramazsınız”(Aksu, .

Öğrenen bir toplum ya da kültür ortamında öğrenen bir örgüt oluşturmak kolaydır. Zira var olan uygun altyapı bu girişimi besler. Ancak bizim gibi özellikle göçebe kültüründen ve sözlü gelenekten gelen toplumlarda durum biraz zorlaşmaktadır. Toplum olarak maalesef öğrenen bir toplum değiliz. Kitap okuma oranı, kâğıt tüketimi, yıllık çıkan kitap sayısı, patent sayısı vs. açısından gelişmiş toplumların çok gerisindeyiz. Sahip olduğumuz toplumsal kültür öğrenmeyi özendirmiyor. Dolayısıyla, sık sık sorulan ve şikâyetçi olunan “öğretmenlerimiz ve okul yöneticilerimiz neden öğrenme süreçlerini devam ettirmiyor” sorusunun cevabını öncelikle toplumsal kültürümüzde aramak lazımdır. Sonuçta, öğretmen ve yönetici de öğrenmeyen bir toplumun üyesidirler.

Bilginin hemen her yıl ikiye katlandığı bir dünyada, bir öğretmen ya da yöneticinin var kalmaya devam etmesi ancak, gelişmeye devam etmesiyle mümkündür. Özellikle eğitimin her geçen gün daha çok rekabete açıldığı günümüzde bu olgu daha çok önem arz etmektedir. Dolayısıyla, öğretmen ve okul yöneticilerinin meslek yaşamlarını etkin bir şekilde sürdürebilmeleri öğrenen birey olmalarına bağlıdır. Toplumun öğrenmeyen yönetici ve öğretmenlere uzun süre tahammül etmesi mümkün gözükmemektedir. Zira bunun toplumsal bedeli oldukça ağır olacaktır. Okuttuğundan çok okumayan, öğrettiğinden çok öğrenmeyen bir kişinin uzun süre öğretmenlik yapması mümkün değildir. “Öğrenmek, akıntıya karşı yüzmeye benzer, ilerlemediğiniz takdirde gerilersiniz” (Çin Atasözü).

Ülkemizin çoğu eğitim kurumlarında, kendini okumaya, araştırmaya, öğrenmeye ve bu yolla öğrencilerine ve çevresine daha çok katkı sağlamaya adamış, özveri ile çalışan çok sayıda yönetici ve öğretmenlerimizin varlığının yanı sıra, maalesef kendilerini geliştirme doğrultusunda hemen hiç bir çaba göstermeyen, mesai tamamlamaya odaklanmış, yönetici ve öğretmenlerimiz de çoktur. Aylarca kitap okumayan, yıllarca bir bilimsel toplantı ya da etkinliğe katılmayan müdür ve öğretmenlerimizin sayısı ne yazık ki azımsanacak gibi değildir. Oysa bir eğitim kurumunun gelişip büyümesi, öğrenen örgüte dönüşmesi ve hızla değişen dünyaya ayak uydurabilmesi, araç- gereç, fiziki altyapı ve ekonomik şartlar, kısacası her şeyden daha çok, başta yöneticiler olmak üzere insan kaynaklarının ehliyetine ve öğrenmeye devam etmelerine bağlıdır.

Öğrenen okulu ya da öğrenen örgütü oluşturmada karşılaşılan engellerden biri de yönetici pozisyonundaki kişilerin öğrenen yönetici olmamalarıdır. Birçok eğitim kurumu, maalesef kişisel yetmezlik problemi yaşayan, okuma, araştırma ve öğrenme ile ilgisini çoktan kesmiş, yöneticiliği ve liderliği “vaziyeti idare etmek” olarak anlayan kişi ya da kişiler tarafından yönetilmektedir. Bunun en temel sebebi ise; bu eğitim kurumlarının başına gelen yöneticilerin seçim yerine atama yoluyla gelmeleridir. Artık muhtarın bile seçimle belirlendiği günümüzde, ne yazık ki eğitim kurumlarının yöneticileri atama ile belirlenmektedir. Öğrencilere verilen temsilcilerini seçme hakkı her nedense öğretmenlerden esirgenmektedir. Bu, aşılması gereken bir problemdir. Açıktır ki, bir kurum ya da örgütü yöneticilerine rağmen dönüştürmek ve öğrenen örgüt haline getirmek mümkün değildir.

Eğitim kurumlarımızdaki örgütsel öğrenmeyi zorlaştıran ya da engelleyen diğer bir unsurda, öğretmenlerimizi ve müdürlerimizi öğrenmeye motive edecek, çalışanı çalışmayandan ayıracak bir ödüllendirme ve terfi sisteminin olmamasıdır. Bu anlamda bir motivasyon güçlüğü söz konusudur. Örgütsel öğrenmenin bir özendirme sistemine dayandırılması bu sorunun çözümünü kolaylaştırabilir. Milli Eğitim sistemimizde yeni uygulanmaya başlanan “kademeli öğretmenlik” sistemi, sağlıklı uygulanması halinde motivasyon sorununun çözümüne katkı sağlayabilir. Öğrenmeye yönelik gösterdikleri çabanın karşılığında ödüllendirilen öğretmenler, gerek bireysel olarak ve gerekse grup halinde öğrenme isteği duyabilirler.

Maslow’un ihtiyaçlar hiyerarşisinin de işaret ettiği gibi, bir insan daha temel ihtiyaçlarını gidermeden bir üst ihtiyacı karşılamaya yönelmez. Bu hiyerarşi; fizyolojik ihtiyaçlar (yeme, içme, barınma), güvenlik ihtiyaçları (geleceği garantiye alma, iş garantisi, sigorta vs), aidiyet ihtiyacı (bir gruba ait olma ve sevilme), değer ihtiyacı (saygı görme, prestij, başarı), kendini gerçekleştirme (hedeflerine ulaşma, kişisel gelişim, yaratıcılık, icat, keşif, buluş, limitlerine ulaşma, entelektüel birikim) şeklinde bir sıralama izler.

Okuma, araştırma, üretkenlik, sürekli gelişim, icat ya da buluş yapma ve entelektüel birikim vb ihtiyaçlar, söz konusu hiyerarşide piramidin tepesini oluşturan “kendini gerçekleştirme” alanıyla ilgili ihtiyaçlardır. Açıktır ki, daha alt düzey ihtiyaçlar gerçekleştirilmeden bu ihtiyaçlar tam olarak gerçekleştirilemez.

Bu anlamda, başta MEB olmak üzere içinde bulunduğu organizasyonu öğrenen örgüte dönüştürmek isteyen her yönetim, öncelikle çalışanlarını söz konusu temel gereksinimler konusunda tatmin etmelidir. Onlara yeterli maddi imkânlar ve iş güvencesi sağlamalı, onların gelecek kaygılarını minimum düzeye çekmeli, onları organizasyonun saygın ve değerli birer üyesi olarak kabul etmeli, sevinçlerinde ve kederlerinde onların yanında olmalı ve alınan kararlara onları da katmalıdır. Bu şartların sağlandığı ve yeterli güdülemenin yapıldığı her ortamda insanlar öğrenme sürecine gönüllü olarak katılacaktır.

ibr_gezer@hotmail.com

Davenport, T. H., De Long, D. W., and Beers, M. C., 1998. Successful Knowledge Management Projects”, Sloan Management Review, Vol. 39, No. 2.

Kalkan, V.D., 2006. Örgütsel Öğrenme ve Bilgi Yönetimi. Elektronik Sosyal Bilimler Dergisi www.e-sosder.com ISSN:1304-0278 Bahar-2006, C.5

Aksu, M., 2002. Eğitimde Stratejik Planlama ve Toplam Kalite Yönetimi. Anı Yayınları.